访三阳纺织总经理徐建民

　　国际金融危机还在进一步加深，它对实体经济的影响也在不断显现，而中国经济受国际金融危机影响的严重程度远远超出了许多人的预期，加上中国经济自身也在客观上面临着周期性调整，中国经济的下滑压力加大。就在巨大的压力下，中国纺织行业的景气度滑入近年来的最低点，行业2/3的企业亏损或处于亏损边缘。但是，山东三阳纺织有限公司总经理徐建民在和记者的会面中谈到这样的观点：主动改革，才能应对寒冬。企业对待困境，必须拥有困境时期的管理策略和发展战略，有措施才能积极度难关，才能赢得严冬之后的持续发展。
　　意识决定一个企业的竞争力。
　　三阳纺织公司，一个刚刚起步5年的年轻企业。从企业的生命周期来说，应该还是刚刚脱离襁褓的婴儿。放在中国，这个世界第一纺织大国的背景下，那她就更为弱小。在山东东营市利津县出生，源于三个股东的合伙投资，家底并不殷实，创业初仅仅从事棉纱线的纺制。但是，还就是5年，在今天当记者在走进三阳位于两个地点的生产车间时，见到了同样的景象：瑞士、意大利、德国、英国、日本等国际顶尖技术设备整齐划一，一尘不染的车间，车间通道中每隔几步悬挂的标牌，一句企业的管理目标，或者人生醒事警言。诺大的厂区，同样一尘不染。
　　短短五年，实现资产总值20亿元，员工3000余人，下属五家全资及控股子公司,在国内外设立了二十家分支机构，形成了集中贸易管理、一大营销中心、三大外贸支柱、十六大内贸基点的营销网络体系,集棉花加工、纺纱、倍捻、织布、服装、国际贸易为一体的大型纺织集团。三阳牌精梳纱线2007年被国家质检总局授予“中国名牌”和“国家免检”产品荣誉称号。1－10月，三阳实现销售收入14亿，利税1.3亿，出口额2500万美元。
　　“意识是决定我们从无到有的前提，意识也决定了我们从同行们的历史足迹中看到我们的未来发展道路，意识更决定了我们的核心竞争力”，徐建民总结说。的确，与同业者相比，三阳在发现和寻找他们战略上的差错和失误之处，而后，选择了自己与众不同的战略道路。
　　首先是产品和企业的战略定位，三阳创建于2003年，正是纺织业蓬勃发展之时，这个时候走大众化的道路对山东东营这样地理位置的企业是一个风险较小的选择。但是，总经理徐建民没有这样想，在仔细的市场调研和对同行的分析后，徐建民认为，走高端路线，做小而精的高端产品，才是一个新诞生的棉纺企业的正确战略。从起步起，三阳选择生产高支纱产品，不追求产量，却严格对质量的追求。
　　而在建厂建设阶段，徐建民就对同行们的发展道路作了一番分析。大多数棉纺企业都是先基建，后生产，然后再销售。但是针对销售市场，同行们无一例外地认为是企业的最关键的立足点，而且又是最难以把握的难点，认识到这一点，却未必有人真正采用一种新的理念解决问题。于是，三阳公司在建设初期就开始组建营销队伍，建设与经营同步进行。贸易公司以优良的体制和机制吸引了优秀的人才加盟，三阳的产品还尚未出炉，而三阳的名声却先在市场中传播开了。短短半年，到2003年底，三阳贸易额已经达到了1亿元人民币。当三阳的产品进入市场之时，三阳的市场网络已经分布大江南北。三阳成功地攻克了每一个新建纺织企业最为头疼的开拓市场问题。
　　没有落地的创新不叫创新
　　三阳徐建民的原话，“没有落地的创新形不成生产力”。在三阳，创新是一个基本意识，但是如何落实创新项目的管理，却是比同类企业先进一步。
　　生产高端产品的目标出来了，设备硬件建设也已经做到了，但是如何能够实现不断的产品创新，软件的配套，更重要。在徐建民眼中，“软件就是公司的文化”，而这个文化的形成就是在一个统一的思维框架下日积月累的结果，一种管理的结果。而创新的落实，更要靠严格的管理。
　　劳动、人事、分配三大管理制度的制定和实施，是一个企业管理的龙头。“而这个管理的关键是对公司高层的管理，三阳的管理制度对员工是约束，而对高层这是自我约束。因此，在管理，尤其是处罚的对象重点是管理层。”徐建民说道。在三阳的制度中员工犯错误，管理人员受处罚最严。因此，刚开始这个制度的执行很难，但是，在强制执行几次之后，逐渐，他成为三阳严格管理的根基。
　　2007年，三阳的万锭用工人数还是80人，一年之后的今天，三阳的万锭用工人数达到了业界的先进水平，万锭用工仅有30人。业内人士都知道这个数字意味着什么，他的背后需要怎样的管理水平支撑。而这个过程更是包含了三阳的管理的精髓。减员的第一步，用三个月的时间进行思想灌输，告诉职工减员的目的是增加工资、提高效率；同时安排生产系统的管理人员到其他企业参观学习，用视觉冲击来统一思想。第二步，初步将万锭用工减到40人，减小缓冲阻力，也让大部分人感