“后配额时代”差异化战略成纺织服装业模式

2005年，中国纺织服装行业终于迎来了久违的“后配额时代”。但由于出口的增长，引来了美国和欧盟一波又一波的贸易摩擦。贸易环境的变化也促使中国的纺织服装行业重新审视产业，探索新的增值发展道路。 　 “从中国制造到中国创造”，改变中国近30年来的代工角色，是一个理想。从棉花种植到纺纱织布制衣再到销售、出口、贸易，中国纺织工业的完整链条已经得到了世界的公认。但其中各环节的发展却并不协调，这在客观上也造成了一定的资源浪费。 在中国的纺织服装行业整体有了供应链改造意识觉醒的时候，已经有不少企业，依靠较早介入供应链管理体系，把自己定位在全球市场之中，走差异化定位、差异化经营之路，在今天的竞争中显示了自己的优势。 　 涉足上游 　 据了解，在中国广东沿海的从事外贸服装生产的企业中，几乎90%的都是做来料加工。说白了，这些工厂只是赚得个加工费。 　 作为全球最大的衬衫OEM厂商，香港溢达集团把触角伸向了产业上游源头??从棉花种植开始，把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节。据说溢达亲自种棉花最开始是为了保证产品质量，不得已而为之，结果却培养起了自己独特的竞争力。因为当其他服装企业只能在服装设计、款式上有变化，溢达在布料、纺纱、原料上都可以有变化。同时，可以在客人不希望改变衬衫设计的同时，通过生产出手感不一样的纱，开发更多的新品种。 　 从新疆的棉花，到广东织成布，再运往世界各地的工厂被裁剪成衣。溢达认为明确物流和信息化就显得格外重要。他们运用RFID技术，从棉花的采摘、加工、到包装检验，各个地方的生产通过互联网，都有及时的信息沟通。省去了人工检查的时间和人力，其高效率在一般企业中是难以相比的。 　 同样的做法在雅戈尔集团也有尝试。雅戈尔的产品主要是西服和衬衫，其原料为中高档纺织面料，并且，此项成本超过了公司成衣生产成本的1/3，可见，一旦上游行业波动，将对雅戈尔产生很大的影响。 　 同样是为了保障雅戈尔服装的高档面料来源，公司总裁李如成决心打造完整产业链。2001年，雅戈尔与日本企业合作，投资1亿美元兴建高端面料生产基地，正式进入高档面料生产领域，在其后的发展中牢牢控制整个生产的源头。4年以后，此项投资成为雅戈尔业绩增长的原动力，带动主营业务增长超过70%，业绩远远超过服装业的第二名。色织布业务不仅强力支持了服装主业的成本优势，而且使其获得了一个每年7亿元以上的规模产业。 溢达、雅戈尔这样的生产企业，之所以在国际市场上占有一席之地，产品质量保证是一个很大的优势。不过更多的企业或许并没有溢达、雅戈尔这样大的市场需求作为支持，很难去涉足上游。但目前国内已经有了不少的面料研发中心。同时，在纺织产业集群所在地，也有各种各样的组织进行这项工作。例如无锡目前即正在加快建立高档纺织和服装产业基地，建成全国新型面料和高档服装的研究开发中心，提高化纤和面料产品的科技含量。 链接中游 　 在服装业，很多公司规模做大后就走“一条龙”模式，既有面料厂，也有成衣厂。然而，中国的纺织服装业之所以复杂，就在于各个环节都有自己的一个小气候。在江浙地区，化纤、棉布的生产厂家不计其数，对于任何一个面料厂来说，都不可能生产所有类型面料。 面料是服装最根本的构成，不仅仅是时装要看潮流，每个季节应提供的面料也要看潮流。优化面料制成服装的过程，也能让企业找到自己独特的生存空间。联泰的“供应链城”就是这样的例子。 　 联泰的供应链城，涵盖了围绕成衣制造的各环节，包括物流、面料开发、产品设计、技术检测、面料与辅料测试以及与全球生产规划、洗水印花及绣花等。从整个供应链的角度来看，联泰的上游是面辅料商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的竞争力在于把两头的资源利用起来，节省了由于客户相隔遥远所耗费的时间和精力。 品牌商在开发服装时首先考虑的是面料的选择，而不是成衣的款式。所以，过去往往是品牌商和面料商开发好产品后，找联泰为其生产，这也是目前多数代工地区的主要做法。而联泰把供应商联系进来后，就可以和他们一起开发新的面料种类，提供给品牌商客户。 通常情况下，上游的面料商对于每一个品牌客户需求都要很了解，因为每一个品牌在不同的款式上对面料的要求也不同。而联泰作为中游，就可以及时把对于每一个品牌客户商的需求反映给面料商，并且与其一起合作开发，在最大程度上满足其需要。 目前，联泰有一半以上的营业额是来自POLO、FR等5家世界知名品牌，这些客户把负责研发的科技人员常住在联泰进行款式的设计和面料的选择，联泰则参与到其中，共同对样品进行不断的改进，以最高的效率达成一致组织生产。 单纯从原料、生产，或是物流配送的任何一个渠道入手，都很难取得降低成本并提高效率的结果，但从整体上综合进行，联泰是个成功的榜样。在整个链条上，其产品的价格并不见得是最低，但却能以一个最合适的性价比，让上中下游的各个环节在最大程度上获得利润。 　 这种方式也不断的吸引更多的客户和供货商等融入它的供应链体系。 　 因此，在服装制造环节，同样有很多的创造力可以去发挥，而并非只是增加投入的使用现代化的生产方式。 　 强化渠道 　 有人统计，一件衣服从原料采购到面向市场终端客户，这其中运输、仓储等服务成本高达53%，而真正看得见的采购、生产与人力成本甚至占不到一半。 　 未来的产品从设计到市场的时间会越来越短，设计开发、生产的时间缩短后，在市场上的流通也是必须缩短的，这也是被国内大部分企业所忽视的。一些预见到后配额时代变动的企业，选择了去海外设厂，其实就是直接进入销售渠道，同跨国零售集团和品牌集团全面合作，把“销售地”变成“产地”。对于国外的渠道，中国的纺织服装制造企业只能是进行介入，但对国内的市场竞争，彼此在渠道方面的功夫则显得尤为重要。 　 从世界优势品牌来说，从设计到生产，它的周转天数一般控制在50天左右。而在中国，根据中国市场分析，这样一个流程需要180天左右。当然，现在已经有很多企业开始重视市场响应速度，因为如此多的企业参与竞争，谁的周转周期越短、产品上市越快，谁就更有优势。 美特斯.邦威是业内有名的依靠“虚拟经营”起家的服装企业，在全国市场上，有1200个专卖店和代理商替品牌卖服装。对于自己的定位，不是制造商、经销商、零售商，而是服装品牌运营商，把核心的竞争力放在了响应市场速度上。对于生产，采取全部外包的形式。公司先后与广东、江苏等地的200多家具有先进生产设备和管理规范的国有、集体、外资、合资服装加工厂建立长期合作关系。通过在业务模式上的创新，寻求更大的发展空间。完全是利用有限的资源和管理，美特斯?邦威却在渠道上获得了优势。 　 通过渠道的管理在提高响应速度，逐渐被越来越多的企业认同。当然，企业间现有的条件不同，可供发展的空间也会有所区别。 　 李宁公司一直在库存和物流上有着很大的优势，通过对市场的多方面调查，对库存周转有了灵活的运行方式，比如在一线城市过了销售旺季后的库存，可以拿到二三线城市进行继续消化。在销售终端环节，提前备货是习惯的做法。预计销售的货物，早在1个月前就已经大量准备，特别是在销售规模大幅提升的时期，往往不会考虑库存成本。但为了保证及时供货的同时把库存控制在最低，就需要销售终端准确预测单位时间内的销售情况。 　 同时，通过缩短订单前置期以及存货在库时间，加强库存分析和预警，确定合理的订购周期和订购批量，以防止产生新的库存积压。 　 要做到准确的预测销售，不是件容易的事。销售人员不但要考虑可以卖出多少货物，还要考虑什么时间甚至哪个时间点可以卖出多少货，这些指标只能由销售人员在工作中尽可能准确预测。这对传统的销售部门可以说是一项全新的经营理念，它要求整个公司的供应链响应时间必须缩短。李宁公司专门成立了供应链小组，对整个系统运营进行信息支持与监控，对每个环节进行数据分析，并进行科学规划。 与此同时，供应链系统必须改变以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，同时在时间上也要做到准确。为此，李宁公司相继在广东、北京两大配送中心之外，又设立了上海配送中心，根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。 　 可以说，在最接近消费者的渠道环节，也成为企业保持和提高竞争力的切入点。不同的是，各自具有的资源、优势不同。凡是取得成绩的，无一不是先了解自己，再想办法取长补短的企业。 　 不难看出，作为中国的传统支柱型产业，纺织服装要面临的不仅仅是产业结构调整。企业要生存，没有“万能钥匙”，必须找到自己在供应链上的正确位置，并选择适合自己的发展方向，差异化将是必然。