生产过剩——中国服装企业的远虑和近忧

古语云：人无远虑必有近忧。中国服装企业的“生产过剩” 称得上是远虑和近忧兼而有之了,我认为它是未来几年品牌发展致命的阻碍。　 从生产型企业发展壮大起来的中国服装品牌，花费了将近二十年的时间致力于“生产”――改革生产技术、增添最先进的生产设备、扩大生产能力，引进国际化生产管理模式……眼见企业呈现出欣欣向荣的繁盛景致，自以为与国际水平的距离缩小了，甚至远远超过了国际企业的生产规模，到头来却是连喘口气的工夫还没顾上，就发现最后却仍然为“生产”环节所困，陷入了生产过剩、库存积压的漩涡。　 过剩导致企业进退两难 企业大约都被左右为难的选择所困惑：若削减或舍弃辛辛苦苦培养的生产部门等于是自残，而且一旦否认了庞大的生产武器就意味着原本引以为荣的事业基础变成了企业前进的负担，也就隐喻着企业发展的倒退；但若是一味地保全生产，又似乎本末倒置，必然在经营中形成产与销之间的脱节，迫使企业不得不动用一切手段清仓，显然更人为地加重了恶性循环。 到目前为止，绝大多数中国服装企业在生产与销售的抉择中，仍然采取以生产为核心的模式，试图在保证生产环节正常运转的情况下，调动一切可能的销售因素，不惜代价投资销售渠道，革新销售环境，扩大销售面积，降低销售价格……这些措施的确刷新了销售量，一时缓解了生产过剩的危机，但我以为并不能够解决问题的根本。而且最令人担忧的是：以生产为轴心运转的经营方式与企业品牌经营的模式自相矛盾，熊掌和鱼不可兼得，企业对品牌经营的投资往往因为自身系统“消化不良”的障碍而事倍功半。众多服装企业在匆忙尝试了各种突围方式后，处于进没有收到效益，退没有缓兵之策的尴尬境地，干脆狠心来个全面降价，本意是期待着暂渡危机后再重新洗牌，殊不知是取了慢性自杀的下下策：一则是存货的清仓而出谈何容易，而且只要生产机器在依旧盲目地隆隆作响时，库存的威胁是随时存在的，甚至“出”不敷“入”，直到耗尽企业的资产和能量；二则是品牌的形象经不起长期降价的“打折”，纵然再坚实的渠道，再华丽的宣传，在虚弱的价格缺口面前都无法自圆其说，只会是不攻自破，最终溃不成军。　 “生产过剩”成为服装企业的克星，特别是一批历史悠久、根基坚硬的企业，在清理资产时常常发现：在令人欣慰的总资产的数字后面，没有转化为良性资产的库存占据了令人头疼的比例。与此同时，如雨后春笋般破土而出的年轻品牌多数是部分或全部产品在外加工，自留的生产环节压缩，全力以赴经营品牌，大有咄咄逼人、后生可畏之势。相形之下，前者的优势本在于经营链的全面完整，资金雄厚，自产自销的成本相对低廉，供货物流更机动及时。但遗憾优势不能发挥，反而转变成负担，拖得企业焦头烂额。 进退两难中的企业如何冲出重围、重新控制局面的问题，也为整个服装行业改革吹响了前奏。　 如果从服装经营体系的上游向下游逐节剖析，要实现用销售指挥生产，最大限度地发挥计划性生产优势潜力，恢复资金周转的顺畅，让企业重新回到正常经营的轨道，我认为必须从服装行业整体系统开始着手四个关键环节的“革新”。　 环节一 服装博览会应突出订货功能　 国内目前的服装博览会不胜枚举，但多数偏于形象宣传，我认为与国际同类展览相比，订货会的特征不明显，专业性的形象也有待建立。 国内目前尚缺乏只为专业人士提供的服装订货会，主要欠缺表现在4个方面： 博览会的订货产品比国际展会晚了一个季，例如中国的秋季博览会主要是当年秋冬季的产品订货，而国际展会则是第二年春夏季的产品订货，换句话说，国内的设计、生产、销售等一系列计划安排都比国际晚一拍，订货和销售之间没有必要的准备期。所以国外企业是在订货会汇集订单之后，配合对其他不确定销量的预测，开始安排生产和发货计划；国内企业却来不及等到订货之后再生产，只能在博览会之前凭经验靠估计生产绝大部分产品，再根据订货会的情况调整，其风险之大可想而知。另外，由于与国际行业的时间表脱节，国际品牌难得会来参加国内的博览会，因为没有商业收益；国外的买手也因订货预算早已用空，加之供货期如此仓促而不会前来订货。所以博览会要走向国际舞台困难重重，其自身发展受到限制是一方面，另一方面它还难以让国内品牌享受充分的订货市场。　 由于上述原因，加之国内不少博览会偏重经营形象，缺乏商业性，国内的许多品牌或是干脆不参加，或是只参加其所在地区的博览会，但都不会抱有订单纷飞而来的希望，多出于树立新形象的目的。不过，不得不承认，对于靠形象寻找加盟的品牌来说，博览会倒是个可乘之机。　　 国内许多博览会往往从开展就容许公众入场，使场内嘈杂纷乱，缺乏专业订货会对品牌的保护和对产品的保密性，也缺乏组织上的职业性，无法提供能专心致志商谈和聚精会神订货的环境，这是它难以吸引国际品牌和国际买手的另一个原因。　 国内的博览会众多，没有聚集整体优势，反而削弱了整体力量，阻碍了权威性国际性博览会的诞生和发展。　 总括而论，博览会本应是企业统计订单、获得绝大部分生产数据、正确预测市场并开始发现并及时调整设计中的失误的机会，是避免生产过剩的第一道防线，现在却在锣鼓开场的热闹中淹没了其专业性的意义。　 环节二 设计战略要追求“短、频、快”　　 中国的服装企业在设计安排上依然是每一季设计一个完整的系列，然后投产、再进入销售渠道。在市场瞬息万变的今天，这种传统的设计安排显然没有体现消费者时时刻刻改变的需求反馈。而且在每季开始之前预测这一季的整个市场变化所承担的风险也更大，一旦预测失败也就没有弥补的机会了，必将造成库存的积压。　 国际上越来越多的品牌早已采用了一种“短、频、快”的设计计划，即在每季开始之前界定一个整体的设计思路，但将一个完整的系列分解成多个小型系列，它们之间保持互补性和延续性，以便在整个一季中循序渐进频繁地推出多个新的系列，并且总能随着市场即时的变化对将要上市的新系列做出即时的调整。所谓“短”，指每个系列包含的款式比一个完整的系列要少却精，但由于它能跟随市场反馈，每一款都是弹无虚发，紧紧扣住消费者的心理。而且所有系列的总款式要远远超出传统意义上一个完整的系列。所谓“频”，指系列多，并且不断有新的系列频繁地推向市场，每个系列推出的周期短，使消费者应接不暇，总能看到新的产品，保持对品牌的新鲜感。所谓“快”，指对市场的反应快，能根据市场临时的需求及时调整原来的设计方向，快速向市场推出迎合消费者口味的产品。 这种周期短、系列多的设计战略是对付当今市场变化无穷的利器，它不但能跟踪消费者的需求，更能积极主动地掌握产量，避免库存的威胁。由于每个系列的款式少、系列多，等于是分摊了原来完整系列设计中每件产品生产过剩的风险；而且每个系列在市场的停留期都非常短，目的是在消费者还来不及厌倦某个产品时，这个产品已经从视野中消失了，取而代之的是新的产品或改头换面以新的姿态出现的上个系列的延续性产品。这样以来，每一款的计划产量都必然严格控制，宁缺毋滥。再者由于可以不断根据市场调整设计，产品的准确性大大提高，从另一个角度避免了盲目的生产过剩现象。另外，即使某个产品没有达到预期的销售效果，也并不会带来严重的后果，可以在打折期分几次采用越来越低的价格销售，这样既不会影响品牌的形象，又能轻而易举地消化原本就不太沉重的库存，做到当季的库存当季处理，没有后遗症。