三大模式变革：中国内衣企业崛起之路

曾几何时，中国的内衣行业充满着神话、暴利，赢得了几乎全民的关注。但今天，内衣行业中满目皆是失败、亏损、困局。内衣行业真是圈内人所描述的“劳碌命”的行业吗？还是黑夜给了我们黑色的眼睛，所以我们看不到光明？ 正如著名变革大师德鲁克所言：问题不在于如何使头脑中产生崭新的、创造性的思想，而在于如何从头脑中淘汰旧观念。正是这种旧有的认识，使我们苦苦思考着如何在旧有的经营规则基础上改善，使我们忙乱地进行着微调型的实践，使得我们不断动弹却不断受伤。 遗忘你手头的工作，遗忘你昨天的成功，释放意味着把内衣当作轻松的生意。 日用品模式的变革 中国内衣不可能在短期内时装化，因此，采用日用品战略模式的内衣企业依然有着巨大的生存空间，如何充分借用日用品的系统竞争力，成为这一类企业的战略重心。 终端制胜 如何合理的控制流通渠道，并全面构建产品在终端的竞争力，从而决胜终端、牢固自己在终端的地位，是日用品模式梯队中的内衣企业所关注的核心。 其一是导购员体系的规范管理与推介能力的培养；其二是终端陈列的规范化，终端广告的合理运用；其三是促销体系的管理，如果中国内衣企业谁先建立起与统一、丝宝类似的终端管理控制体系，谁就将在未来的内衣市场占领主流。 性价比策略 沃尔玛靠“天天低价”战胜了美洲和欧洲的所有竞争对手，众多企业学习他的模式却最终倒闭，是因为如果不能把低价上升为企业的系统能力，那么低价策略最终只会打跨企业自身。因此，中国的内衣企业应该全面培养自己的系统低价能力，整合上下游供应链，赢得性价比的战略优势。 保健品模式的变革 保健品式内衣虽然已经开始了初步细分，但因为细分市场没有形成竞争壁垒，依然有着严重的从众情节，更象是一群没有规则约束的狼，只要有人在某个概念上获利，一定会群拥而上分而食之。但这种闹哄哄的群集行为会很快失去控制，最终往往会变成相互谩骂与斗殴，直至毁掉一个又一个细分概念的消费者信任。 保健品式内衣想要长线发展，必须学习中国保健品的系统细分能力。 安利模式与彩棉内衣、塑身内衣 安利是国际保健品行业的巨头，他依靠高端、天然的定位，采用会所营销加直销的系统行销模式，最终成就了一个高端保健品的王国。中国众多彩棉内衣、高端塑身内衣同样定位于高端，但在产品上却没有形成像安利庄园那样的认知壁垒，在营销系统上未能形成系统竞争力，一味简单强化产品天然的概念，当然很容易被竞争对手模仿并超越。 可邦模式与保暖内衣 可邦十年以来一直强调自己“男性健康用品”的定位，并坚持自己专业负责的态度，所以在中国市场能够稳居前列。保暖作为中国内衣行业的主要需求，虽然在近几年有一定的下滑趋势，但保暖内衣企业应该固守，并以负责的态度推进保暖内衣的专业化，最终在消费者心目中抢占保暖内衣专属地位。 时装模式的变革 中国的时装内衣若想破局，必须全面转变自己以产品为一切的思维导向，形成以速度和品牌张力为核心的系统竞争模型。 维多利亚的秘密与强势女性内衣品牌 维多利亚的秘密开启了美国女性的欲望按扭，她在华尔街证券交易大厅的内衣时装发布、她的全美转播和高达50%的收视、她代表着美国精神的内衣设计，使得她占据美国内衣潮流的顶峰。 爱慕的敦煌秀、猫人全国大搜寻，整体和维多利亚的秘密有几许相似，但却未能充分形成爱慕内衣和猫人内衣的东方文化张力，品牌也未能以此为主题形成系统区隔。 ZARA模式与新兴女性内衣品牌 以速度为核心的终端模式，ZARA被称为欧洲服装名牌的噩梦，她是抄版大王，她的产品款式全部抄袭于著名品牌，她是高速运转的恶魔，因为她把一件15天前还在巴黎时装发布会看到样板的经典设计迅速转变成终端的产品，用3年的时间增长到26亿美元销售额，她是一个庞大的商业王国，因为她有1500个加盟工厂和3000个以上的加盟终端。对于新兴的时装内衣品牌来说，这可真是一个绝佳的学习案例。 遗忘过去，意味着放眼未来。